Cet article est le troisième et dernier de la série concernant la tarification des services d’avocats. Le premier concernait les éléments à prendre en considération quand on fixe un prix. Et le second traitait des modèles tarifaires alternatifs (partiellement repris dans ce troisième article).
Value Pricing et modèles tarifaires alternatifs
Le value pricing signifie que l’on détermine le tarif en fonction de la valeur du service pour le client. Votre prix ne dépend dès lors plus du nombre d’heures qui sont consacrées à la mission.
Le client est cependant le seul à connaître la valeur qu’il donne au service. Par conséquent la seule manière de fixer le prix consiste à dialoguer ouvertement avec lui quant à la valeur perçue. Comme vous vous en doutez, pratiquer un vrai value pricing n’est possible que pour des clients avec lesquels vous avez déjà noué une relation de confiance mutuelle.
Attention : il est ici question de la valeur perçue, ce qui est une donnée subjective. Il est utile de garder à l’esprit la pyramide de la valeur client. Plus la valeur du service perçue par le client se trouve haut dans la pyramide, plus il sera prêt à payer.
L’importance des valeurs émotionnelles du client varie en fonction du secteur et du client. Pour bien cerner les valeurs client importantes pour le service juridique en général, et pour vos clients en particulier, vous devrez leur demander un feed-back (cfr. l’article Design thinking als basis voor klantgerichte innovatie in advocatenkantoren publié sur le blog de KnowtoGrow).
Nous pouvons déjà intuitivement affirmer que la « facilité à faire des affaires » (accessibilité, réduction du risque, stabilité, adéquation culturelle, transparence, réduction des préoccupations…) est fondamentale en matière de services juridiques.
Vous ne pourrez facturer un tarif vraiment « premium » qu’à condition que vos clients vous considèrent comme un avocat qui répond à des valeurs personnelles, voire inspirantes : action rassurante, développement du réseau, fort d’une « vision partagée et d’une responsabilité sociale ».
L’entretien sur la valeur perçue par le client fait partie intégrante d’un entretien de feed-back et poursuit un double objectif.
Cerner, dans un premier temps, à quel niveau de la pyramide de valeur, le client situe le service du cabinet ainsi que ce à quoi il accorde plus ou moins d’importance : y a-t-il des points sur lesquels le cabinet pourrait revoir son service pour augmenter la valeur perçue ? Ou, à l’inverse, le cabinet pourrait-il revoir le tarif à la baisse en échange d’un niveau de service inférieur ?
Exemples :
- le client estime-t-il que le partenariat lui fait gagner un temps précieux ?
- Le client se sent-il « déchargé » ou seulement soutenu ?
- Est-il confronté à d’autres problèmes pour lesquels il ne consulte pas le cabinet (par crainte d’un prix trop élevé ou parce qu’il pense que le cabinet ne sera de toute façon pas en mesure de l’aider) ?
- Comment perçoit-il les alertes d’actualités de votre cabinet ? Sont-elles suffisamment spécifiques ?
- Le client apprécie-t-il les invitations à des événements de réseautage organisés par votre cabinet ? Votre cabinet peut-il soutenir (financièrement) les actions RSE du client ?
Est-il possible d’estimer, dans un deuxième temps, en concertation avec le client, une valeur monétaire pour la valeur perçue de certains services ? Cette valeur monétaire pourra ensuite, après validation, être le prix auquel vous proposerez le service.
Exemples :
- Quelle est la valeur d’un compliance officer externe (exprimé en un prix/an) ?
- Quelle est la valeur d’une disponibilité 24 h/24 dans un domaine juridique bien précis ?
- Quelle est la valeur d’un accompagnement de A à Z dans le cadre d’une procédure de licenciement collectif ?
Vous le remarquez, déterminer votre prix en fonction de la valeur pour le client n’est pas facile. Mais il y a des modèles de tarification qui, sans être vraiment du value-pricing, s’y rapprochent :
- Tarif horaire fixe
Vous facturez toujours le même tarif horaire au client, peu importe que ces heures soient prestées par des associés ou par de jeunes avocats. Si le cabinet garantit la qualité du travail, il pratique en fait une forme de value pricing : Le client n’a pas à savoir qui travaille sur sa mission, mais il bénéficie d’une qualité irréprochable de la valeur attendue.
- Un abonnement (mensuel) fixe
Dans ce système, les deux parties prennent un risque : à certaines périodes, le cabinet devra prester davantage d’heures qu’à d’autres, voire travailler en moyenne plus que ce qu’il avait estimé. Le client paiera, à l’inverse, peut-être plus (à certaines périodes) que le tarif horaire. Le risque est néanmoins limité, puisque l’une ou l’autre partie demandera une renégociation du contrat si elle s’aperçoit que le prix de l’abonnement a été estimé nettement à la hausse ou à la baisse.
Ce système s’apparente quelque peu au value pricing dans le sens où le client paie un prix non pas pour un nombre d’heures, mais pour la résolution de ses problèmes ou questions juridiques au fur et à mesure qu’ils se présentent.
- Un tarif fixe pour chaque type de mission
Cette variante s’oriente encore plus nettement vers le value pricing.
Elle consiste à s’accorder avec le client sur un certain nombre de missions « standard » (la rédaction d’un type de contrat spécifique, l’accompagnement d’une certaine forme de litige…) et à déterminer un tarif fixe pour chacune de ces missions.
Dans ce cas aussi, les deux parties courent un risque, étant donné que certains litiges nécessiteront beaucoup moins de temps que d’autres et que le client paiera donc parfois trop. Dans d’autres cas, en revanche, le cabinet se verra contraint de prester plus d’heures que prévu… Si le tarif de chaque type de mission est proportionnel à l’importance pour le client, on atteint alors une forme de value pricing. Le système présente également un avantage de taille pour le client : la prévisibilité de ses frais d’assistance juridique.
- Garantie
Un « système de garantie » consiste à appliquer un tarif provisoire réduit (à l’heure ou à la mission), tout en ajoutant la différence par rapport au tarif normal au moment où certains résultats ou étapes clés sont atteints.
Ce système peut se révéler intéressant pour des dossiers dans lesquels le client se montre sceptique par rapport à la possibilité que le cabinet (ou tout autre cabinet) atteigne la solution envisagée. Cette garantie montre aussi que l’avocat a confiance en sa propre expertise et dans les résultats qu’il atteindra.
Dans la mesure que le client ne paye le montant supplémentaire quand certains résultats ont été atteints, quand il aura obtenu une certaine valeur, il s’agit de value pricing (partiel).
- Bonus
Dans ce cas aussi, on part d’un tarif réduit, mais en convenant avec le client que celui-ci versera un bonus (défini à l’avance), dès le moment où il estime que la qualité du service et/ou les résultats en justifient le paiement
Ce système est clairement une forme de value pricing, car le client décide si la valeur client des services fournis justifie le bonus. Il montre par ailleurs très clairement la confiance du cabinet dans la qualité des services offerts.
- Success fee
Dans le cas d’un success fee, le client ne doit honorer le tarif convenu qu’en cas de réussite du dossier, la notion de « réussite » ayant été définie au préalable.
Il s’agit d’une forme de value pricing radical car l’intégralité du risque repose sur le cabinet. Ce système pose des problèmes déontologiques. Pour cette raison le succès fee est généralement convenu en combinaison d’un prix de base. Dans ce cas il s’agit d’une variante du « système de bonus » défini plus haut.
« C’est en forgeant qu’on devient forgeron »
Proposer plusieurs de ces modèles au client et lui laisser le choix peut se révéler judicieux. La présentation de cette méthode de tarification transparente est, d’ailleurs, un premier pas vers le value pricing, comme décrit ci-dessus.
La tarification reste, dans tous les cas, un exercice d’équilibriste où vous tentez de fixer le tarif le plus élevé possible, mais toujours proportionnellement à la valeur pour le client, tout en tenant compte des tarifs de la concurrence.
À l’instar de toutes les tâches compliquées, la tarification peut faire l’objet d’une décision d’équipe !
La tarification relevait plutôt de l’art que de la science exacte. Conformément à l’adage « C’est en forgeant qu’on devient forgeron », c’est avec l’expérience que vous réaliserez de plus en plus l’exercice avec brio. Nous vous recommandons dès lors de désigner un coordinateur attitré à la tarification, qui fera partie de l’équipe à chaque décision de tarification. Si vous décidez de confier cette tâche à un collaborateur « support », privilégiez une personne avec un grand sens commercial plutôt que financier.